打造綠色和諧廠商關(guān)系，推進(jìn)廠商聯(lián)盟一體化

總經(jīng)理  劉學(xué)彬

一、關(guān)于對(duì)打造綠色和諧廠商關(guān)系，推進(jìn)廠商聯(lián)盟一體化的解釋

綠色和諧廠商關(guān)系：是指廠商雙方在堅(jiān)持和維護(hù)共贏的前提下，雙方堅(jiān)持互惠互利互尊戶愛的原則，共同遵守健康文明進(jìn)步的商業(yè)道德和商業(yè)規(guī)范，從而開展的一種商業(yè)合作關(guān)系。

和諧：意為配合的適當(dāng)和勻稱之意，指廠商關(guān)系處于一種相互協(xié)調(diào)的狀態(tài)。

綠色：是指廠商共同遵守的健康文明進(jìn)步的商業(yè)道德和商業(yè)規(guī)范，強(qiáng)調(diào)商業(yè)文明、工業(yè)文明的進(jìn)步性、健康性，商業(yè)操作的規(guī)范性、合法性。

廠商聯(lián)盟一體化：是指廠商雙方在共同認(rèn)可價(jià)值、文化、利益一致的前提下，出于應(yīng)對(duì)共同商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要而結(jié)成的同盟，進(jìn)而達(dá)到共同競(jìng)勝的目的而產(chǎn)生的良性互動(dòng)行為。

二、國美格力對(duì)決：文化差異引起的動(dòng)蕩

國美格力的對(duì)決，起源于2004年2月，因成都國美在未提前通知格力的情況下，突然大幅度對(duì)所售空調(diào)大幅度降價(jià)，引起格力的強(qiáng)烈不滿，隨后，格力空調(diào)從成都6家國美賣場(chǎng)撤出，隨后在全國范圍內(nèi)撤出國美，3月9日，國美北京總部向全國各地分公司發(fā)出了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，自此，格力走上了自建賣場(chǎng)的道路。

之于這場(chǎng)矛盾，格力總裁董明珠總結(jié)原因，稱格力和國美的矛盾不是簡(jiǎn)單的企業(yè)間矛盾，是經(jīng)營理念的不同、企業(yè)文化的差異，格力講究的是雙贏、多贏、全贏。企業(yè)文化或者說企業(yè)性格的不同使國美和格力分道揚(yáng)鑣。

三、沃爾瑪VS家樂福中國攻略，彰顯不同的商業(yè)文化

家樂福和沃爾瑪，均為全球零售業(yè)巨頭，其對(duì)待制造商的態(tài)度和方式截然不同，家樂福提高牟利的最常用手段就是名目繁多的額外費(fèi)用，把毛利低的名牌產(chǎn)品擠到角落，大張旗鼓的銷售自有品牌或其他高利潤產(chǎn)品；而家樂福為了增加額外費(fèi)用總是“把人必到墻角，再稍給甜頭”，強(qiáng)迫制造企業(yè)就范，家樂福這樣培訓(xùn)他的采購員：“要把銷售人員作為我們的一號(hào)敵人，永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)”。沃爾瑪同家樂福的做法迥異，沃爾瑪希望從全球采購到最低價(jià)的產(chǎn)品，其有一套完善的采購系統(tǒng)，她更多的是從購物者研究出發(fā)，怎么推廣更受歡迎的產(chǎn)品；沃爾瑪利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本，從而做到“天天低價(jià)”，沃爾瑪“請(qǐng)企業(yè)”省下品牌推廣費(fèi)用再次“降價(jià)”，對(duì)采購員的內(nèi)控也非常嚴(yán)格，好幾名接受賄賂的采購人員被送進(jìn)大牢。家樂福不愧是商超的典范，且充分發(fā)揮其高超的談判技巧。沃爾瑪則從現(xiàn)代化管理和物流手段入手，降低自身營銷費(fèi)用，保證產(chǎn)品低價(jià)，同時(shí)兼顧廠家利益。同樣是殺入中國的商超，做法、想法、結(jié)果均迥然不同，家樂福在中國因經(jīng)營成果不理想而節(jié)節(jié)敗退，沃爾瑪卻在中國按部就班的高歌猛進(jìn)。

沃爾瑪在信息和物流管理方面均走在行業(yè)的前列，70年代末，公司就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理，80年代初，花費(fèi)4億美元從休斯公司購買商業(yè)衛(wèi)星，87年，共花費(fèi)7億美元建造商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)——美國最大的私有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)?，F(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在沃爾瑪每間連鎖店都能通過衛(wèi)星傳遞信息，每一輛運(yùn)貨車上都配備全球定位系統(tǒng)，這樣公司總部可以隨時(shí)清點(diǎn)任一家連鎖店內(nèi)庫存、銷售和上架的情況，在最大限度發(fā)揮運(yùn)輸潛能，避免浪費(fèi)，降低成本，有人這樣寫道“用衛(wèi)星賣雞蛋”高科技打造出“沃爾瑪?shù)蹏?rdquo;。

家樂福、沃爾瑪，彰顯不同的商業(yè)文化，一方講單贏，一方講共贏，不同的商業(yè)文化決定著商業(yè)思路和合作方式，不同的商業(yè)文化決定著不同的商業(yè)合作模式，直至最后出現(xiàn)不同的結(jié)果。

四、目前獸藥制造企業(yè)和獸藥經(jīng)銷企業(yè)的關(guān)系現(xiàn)狀

經(jīng)銷商眼中的動(dòng)保企業(yè)：

㈠廠家政策是海綿里的水，只要擠永遠(yuǎn)會(huì)有的，廠家政策永遠(yuǎn)不會(huì)放到底。

㈡會(huì)買的，永遠(yuǎn)不如會(huì)賣的。

㈢廠商是博奕對(duì)手，即廠商是下棋的雙方，既相互依賴，又互為對(duì)手，在賺取利益時(shí)，雙方高度一致，在“分贓”時(shí)，卻意見不一。

㈣經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的要求永遠(yuǎn)是：質(zhì)量更好一點(diǎn)，價(jià)格更低一點(diǎn)，促銷更大一點(diǎn)，廣告更多一點(diǎn)，返點(diǎn)更大一點(diǎn)。

㈤企業(yè)肯定給了別人更多的優(yōu)惠。

㈥廠商互為工具，只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友。

……

企業(yè)眼中的經(jīng)銷商：

①要不完的政策，說不盡的異議，總是不滿足。

②不管企業(yè)死活，一味的追加條件。

③容易見異思遷，甚至更換廠家缺乏理性，只圖眼前利益，不謀長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

④業(yè)務(wù)人員是經(jīng)銷商的哥們，做對(duì)了應(yīng)該，做錯(cuò)了是企業(yè)管理不善。

⑤不管企業(yè)死活，一味強(qiáng)調(diào)利益，利潤追加不從自身管理和市場(chǎng)開拓入手，總拿企業(yè)開刀增收。

⑥總拿合同當(dāng)兒戲，不能履行合同就動(dòng)感情。

⑦回款不及時(shí)卻總想要賒銷。

……

五、廠商沖突的原因分析

廠商沖突的原因大致有以下幾點(diǎn)：

①廠商力量對(duì)比的關(guān)系

廠商任一方的實(shí)力增長(zhǎng)快速，另一方不能協(xié)調(diào)配合，形成力量嚴(yán)重不協(xié)調(diào)、不對(duì)稱，雙方中有一方利益最大化受到威脅和影響時(shí)，廠商就會(huì)發(fā)生沖突，起初的平衡就會(huì)打破，任何一方就要去建立新的平衡，“廠大欺商，商大欺廠”就是這個(gè)道理，但我認(rèn)為是因雙方發(fā)展不均衡造成的，一方利益和戰(zhàn)略作了調(diào)整后，另一方未跟進(jìn)發(fā)展，使起初保障的利益受到威脅，這可能就是說，一方掉隊(duì)時(shí)，失事利益上的沖突，控制權(quán)的爭(zhēng)奪。

②廠商核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失

廠商關(guān)系也可比作生物界的共生關(guān)系，那犀牛與犀牛鳥做例，犀牛兇猛無比，普通動(dòng)物不敢招惹，不過，他皮膚上有許多又薄又嫩的皺褶，皺褶里寄生的體外寄生蟲和吸血的蚊蟲，口器刺進(jìn)皮膚吸血時(shí)，讓犀牛疼痛難忍，卻無可奈何，犀牛鳥停在犀牛背上，專門吃皺褶里的寄生蟲，在犀牛背上隨意跳來跳去，甚至跳到犀牛嘴巴和鼻尖上，不斷啄食小蟲，把犀牛伺候的舒服，同時(shí)犀牛鳥也受到犀牛的保護(hù)。廠或商任何一方核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失，意味著一方利益就無從保障，失去核心競(jìng)爭(zhēng)力的一方就會(huì)通過非共贏方式獲取發(fā)展，引發(fā)沖突，就比如沃爾瑪靠核心競(jìng)爭(zhēng)力共生，而中國商超卻靠盤剝企業(yè)應(yīng)得利益生存。廠商核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏導(dǎo)致雙方利益關(guān)系薄弱，也就為廠商沖突創(chuàng)造了可能。

③廠商經(jīng)營目標(biāo)不一致，文化互不認(rèn)可

經(jīng)營目標(biāo)不同，甚至抵觸，文化互不認(rèn)可，導(dǎo)致沖突。比如，有的經(jīng)銷商為使自己利潤最大化，獲取更大的廠家返利，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行低價(jià)銷售和跨區(qū)域銷售，導(dǎo)致企業(yè)的價(jià)格體系和渠道網(wǎng)絡(luò)陷于混亂，導(dǎo)致廠商沖突，另一方面，企業(yè)為了保證利潤最大化，向經(jīng)銷商壓貨等為發(fā)生沖突埋下了隱患。

④企業(yè)多渠道并存導(dǎo)致廠商沖突

企業(yè)運(yùn)作渠道，同質(zhì)化產(chǎn)品，渠道出現(xiàn)了交叉，出現(xiàn)了自身與自身的競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商利益滿足受到挑戰(zhàn)，導(dǎo)致廠商沖突。

⑤任何一方的變動(dòng)及經(jīng)營策略調(diào)整導(dǎo)致廠商沖突

廠商雙方在經(jīng)營目標(biāo)和策略都要保持相對(duì)的穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展性，任何一方經(jīng)營策略和經(jīng)營模式的變更或改變，另一方利益受到挑戰(zhàn)，則會(huì)引發(fā)沖突。

廠商沖突根本原因是不能堅(jiān)持共贏，雙方利益得不到相匹配的最大限度保障和提高所引發(fā)的。

六、打造綠色和諧廠商關(guān)系，推進(jìn)廠商聯(lián)盟一體化的必要性和可行性

①雙方利益滿足的需要：廠商關(guān)系是產(chǎn)銷關(guān)系，是社會(huì)分工的不同，是商業(yè)鏈條的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)，廠離不開商，商離不開廠，雙方共生，互惠互利，為了更大限度的保障雙方利益，避免資源浪費(fèi)，保障效率，需雙方形成和諧的廠商關(guān)系。

②應(yīng)對(duì)共同競(jìng)爭(zhēng)的需要：目前，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是全方位的競(jìng)爭(zhēng)，是多層次的競(jìng)爭(zhēng)，是系統(tǒng)對(duì)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商之間競(jìng)爭(zhēng)，明為經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)，暗地里也是經(jīng)銷商主營企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)文化、營銷的全方位競(jìng)爭(zhēng)，是主營企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)；從另一個(gè)意義上講，是廠商間展開的系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)，廠商文化及經(jīng)營目標(biāo)基本一致，為了更好的應(yīng)對(duì)共同的競(jìng)爭(zhēng)，廠商需要打造綠色和諧廠商關(guān)系，推進(jìn)聯(lián)盟一體化進(jìn)程。

③雙方可持續(xù)發(fā)展的需要：雙方能否長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，且立于不敗之地，起碼在各自堅(jiān)持的商業(yè)理念和工業(yè)理念上要一致，所堅(jiān)持的理念和供銷規(guī)范要健康、科學(xué)、文明、進(jìn)步，否則，注定要走上絕路，綠色和諧廠商關(guān)系萬能，可使雙方的發(fā)展更富生命力和活力。

④市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的需要：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展，需要廠商雙方建立綠色和諧關(guān)系，保障市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，廠商聯(lián)盟一體化，減少內(nèi)耗，增加協(xié)作，提高效率，減少社會(huì)資源浪費(fèi)。

⑤發(fā)展民族工業(yè)，振興國運(yùn)的需要：制造企業(yè)和商業(yè)企業(yè)，是社會(huì)公民，要義無反顧的承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，國家的振興與否，就要看國家的名牌多少，掠奪財(cái)富有兩種方式，一種是戰(zhàn)爭(zhēng)，一種是營銷，戰(zhàn)爭(zhēng)讓人痛苦，營銷卻能保證快樂。西方國家是名牌企業(yè)的集散地，其每年從發(fā)展中國家獲取大量財(cái)富，維持國運(yùn)，出于民族利益考慮，廠商更應(yīng)對(duì)打造新型關(guān)系，避免無價(jià)值無意義的利益消耗戰(zhàn)，均理性分析，互尊互愛，友好協(xié)作，共贏發(fā)展。

七、構(gòu)建新型廠商關(guān)系

①構(gòu)建“共贏”文化指引下的新型廠商關(guān)系

廠商雙方一切經(jīng)營活動(dòng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)和出發(fā)點(diǎn)均用“共贏”標(biāo)準(zhǔn)來衡量，僅簡(jiǎn)單的廠商關(guān)系應(yīng)為雙贏。共贏則將社會(huì)、養(yǎng)殖戶、制造企業(yè)、原料供應(yīng)商、環(huán)境等納入價(jià)值鏈，構(gòu)建所謂的生態(tài)價(jià)值鏈，不僅滿足雙方利益，全方位兼顧社會(huì)、養(yǎng)殖戶等的利益，同時(shí)也是廠商永恒發(fā)展的前提，雙方均已同時(shí)將發(fā)展對(duì)方納入自己的責(zé)任范圍，協(xié)作發(fā)展，共同進(jìn)步。

②互尊互愛，互幫互助

雙方互相尊重，廠商之間在生意的基礎(chǔ)上建立關(guān)系，而不是搞人際關(guān)系或是暗箱操作，雙方互相珍惜和尊重，共同維護(hù)雙方之共同確認(rèn)的商業(yè)合同和交易規(guī)則，共同學(xué)習(xí)，共同提高，共同靠高密度、深層次開發(fā)市場(chǎng)而擴(kuò)大各自利益，經(jīng)銷商及時(shí)向企業(yè)傳遞市場(chǎng)信息，企業(yè)及時(shí)向經(jīng)銷商傳遞行業(yè)信息，雙方互相欣賞，不要刻意對(duì)方做到完美，雙方均努力做到卓越。企業(yè)利用自身的技術(shù)和人才優(yōu)勢(shì)，利用信息整合快且接觸行業(yè)高端政策快的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，經(jīng)銷商利用與基層密切接觸所獲取的市場(chǎng)信息，洞悉養(yǎng)殖戶需求直接迅速等的優(yōu)點(diǎn)，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，協(xié)同發(fā)展。

③對(duì)等公平，誠信守實(shí)

雙方合作，無所謂孰高孰低，雙方合同、協(xié)議及合作前提，均應(yīng)做到公平、平等，雙方均能夠?qū)嵤虑笫?，不互相欺瞞。企業(yè)公正的對(duì)待所有經(jīng)銷商，經(jīng)銷商均公平公正對(duì)待所合作的企業(yè)，在資源分配上做到相對(duì)合理和公平。

④利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，互惠互利

廠商之間要抱著互惠互利，利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，通過渠道利潤的合理控制和分配來共同參與市場(chǎng)經(jīng)營。

利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的互惠互利原則包括以下幾個(gè)內(nèi)容：

①企業(yè)在預(yù)留自己的操作和利潤空間的同時(shí)，兼顧市場(chǎng)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及養(yǎng)殖戶的認(rèn)可，一定給經(jīng)銷商留足夠多的利潤點(diǎn)作為合作支撐，兼顧雙方利益，永恒發(fā)展。

②利潤空間要通過科學(xué)合理的通路設(shè)定和區(qū)域保護(hù)來達(dá)到，市場(chǎng)區(qū)域政策要嚴(yán)明，對(duì)于市場(chǎng)竄貨和

跨區(qū)域倒貨等“越軌”現(xiàn)象要嚴(yán)懲不貸。

③雙方市場(chǎng)開拓要建立在求真務(wù)實(shí)的基礎(chǔ)上，遵守市場(chǎng)規(guī)律，經(jīng)營策略要嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，精密策劃，市場(chǎng)開發(fā)步驟精密設(shè)定。

④市場(chǎng)運(yùn)作需雙方共同投入，廠商資源配置要最優(yōu)化和最大化，通過彼此的即合作又相互監(jiān)控制約，真正做到利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

⑤在互利互惠的前提下，廠商均承受操作事物或違規(guī)操作可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

新型廠商關(guān)系構(gòu)建的最本質(zhì)特征是廠商之間的合作能夠永續(xù)經(jīng)營和協(xié)調(diào)發(fā)展，廠商之間只有保定永續(xù)經(jīng)營協(xié)同發(fā)展的合作理念和目標(biāo)，廠商才能在未來激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，同心同德，同仇敵愾，從而促使市場(chǎng)做大做強(qiáng)。

還好，征宇目前實(shí)行的基本上經(jīng)銷商零風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營模式，我們做過相當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)，僅承擔(dān)退貨損失一項(xiàng)，就占到全年?duì)I業(yè)額的10%，犧牲利潤大于10%。

八、構(gòu)建新型廠商關(guān)系的方法

①企業(yè)利用在技術(shù)、信息政策、管理上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)銷商輸出。目前中國獸藥經(jīng)銷商普遍實(shí)力小、規(guī)模小、分散，現(xiàn)在獸藥經(jīng)銷商隊(duì)伍向年輕化、專業(yè)化方向轉(zhuǎn)變，大多經(jīng)銷商管理粗放、效率低下，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，只顧眼前利益，需要在管理、品牌、文化等方向向經(jīng)銷商不斷輸出，及時(shí)向經(jīng)銷商傳遞行業(yè)信息政策，提高經(jīng)銷商市場(chǎng)運(yùn)作效率，豐富經(jīng)銷商的經(jīng)營成果。

②加強(qiáng)溝通互動(dòng)，不斷強(qiáng)化發(fā)展共同認(rèn)可的理念和價(jià)值觀

廠商是互相影響關(guān)系，鑒于目前中國獸藥經(jīng)銷商現(xiàn)狀，一般企業(yè)影響經(jīng)銷商為多，在管理型營銷價(jià)值鏈中，共同的價(jià)值理念與文化認(rèn)同是廠商協(xié)同合作的基礎(chǔ)，企業(yè)要協(xié)調(diào)與眾多經(jīng)銷商利益，同時(shí)減少經(jīng)銷商短期謀利行為，增強(qiáng)價(jià)值鏈的凝聚力和向心力，保證廠商的長(zhǎng)遠(yuǎn)合作與共同發(fā)展，經(jīng)常加強(qiáng)溝通，增加互動(dòng)，協(xié)同發(fā)展對(duì)共同認(rèn)可的理念和價(jià)值鏈，在這一方面，征宇通過會(huì)議、《征宇報(bào)》、《征宇藥業(yè)網(wǎng)》、巡視市場(chǎng)溝通等各種途徑傳播企業(yè)科學(xué)的理念和價(jià)值觀，爭(zhēng)取獲取高度認(rèn)同理解。

③培植廠商雙方核心競(jìng)爭(zhēng)力，協(xié)同進(jìn)步

任何一方的掉隊(duì)都是很危險(xiǎn)的，在共同開拓市場(chǎng)產(chǎn)品，獸藥企業(yè)往往派出技術(shù)人員，協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場(chǎng)。同時(shí)，公司要求業(yè)務(wù)員和技術(shù)員要及時(shí)給經(jīng)銷商提供商業(yè)建議，公司在產(chǎn)品研發(fā)上下大力度，在文化建設(shè)上不斷深入，在管理上不斷升級(jí)，在員工素質(zhì)上不斷強(qiáng)化，培植核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，多途徑多形式培植經(jīng)銷商核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過核心競(jìng)爭(zhēng)力謀求利益最大化。目前，動(dòng)保企業(yè)在經(jīng)銷商GSP籌備上、在網(wǎng)絡(luò)重建上、品牌建設(shè)上等方面給予幫助，提高企業(yè)經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，雙方都要提高學(xué)習(xí)力，共同穩(wěn)步提高。

④正確理解和對(duì)待雙方在合作發(fā)展過程中的矛盾與沖突

廠商在共同發(fā)展合作過程中，不可避免的因溝通障礙或因意外因素而導(dǎo)致一方未正確履約或引發(fā)的誤會(huì)，乃至雙方發(fā)生暗戰(zhàn)，雙方合作不協(xié)調(diào)。廠商雙方應(yīng)心態(tài)端正，肚量大一些，將信息收集完善后才做出正確判斷，正確處理合作中的矛盾，互諒互讓，協(xié)調(diào)發(fā)展，加強(qiáng)溝通，知無不言，言無不盡。

九、做新時(shí)代的新型經(jīng)銷商

①遵守誠信守實(shí)，講求共贏，講求進(jìn)步的商德

嚴(yán)格遵守雙方約定的付款結(jié)賬政策，觀大局而不只顧眼前，謀大局而不謀一事，要兼具博大寬容的經(jīng)營胸懷、兼容并蓄的經(jīng)營氣度、求同存異的經(jīng)營策略和自強(qiáng)不息的經(jīng)營精神、兼具仁義誠信的儒商文化。的確，當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境和氣氛并不好，各國經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)人均國內(nèi)生產(chǎn)總值由1000美元向3000美元挺進(jìn)時(shí)，社會(huì)將處于這樣一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，即是社會(huì)的“黃金發(fā)展期”，也是一個(gè)“矛盾期”，有人用三句話總結(jié)當(dāng)今社會(huì)：“誠信危機(jī)、物欲橫流、道德淪喪”，無大亂就無大治，當(dāng)大眾呼喚誠信道德同歸之時(shí)，我們誠信道德的旗幟是否已鮮明的飄揚(yáng)樹立著；講究誠信道德回歸之時(shí)，我們的事業(yè)是否依然青春煥發(fā)，誠信守實(shí)、講究共贏不僅追求個(gè)人利益，還追求社會(huì)效益，這才是久贏和穩(wěn)贏之道，為了所經(jīng)營事業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，需要我們誠信經(jīng)營，責(zé)任經(jīng)營。

②勤學(xué)習(xí)、熟政策、善管理、與時(shí)俱進(jìn)做新時(shí)代的新型經(jīng)銷商

中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)步入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中國商人也由起初的膽商之后的“情商”發(fā)展到現(xiàn)在的“智商”階段，當(dāng)我們?nèi)缘靡獬聊缬诂F(xiàn)在經(jīng)營成果的時(shí)候，仍沿襲傳統(tǒng)做法且以經(jīng)驗(yàn)為豪之時(shí)，不成想，好多新成立的公司卻因經(jīng)營者的智慧新潮而超過我們，現(xiàn)在的商業(yè)需要經(jīng)營者勤學(xué)習(xí)，摒棄機(jī)會(huì)主義思想，穩(wěn)扎穩(wěn)打，熟悉行業(yè)和國家政策，熟悉行業(yè)情況及規(guī)律，正確判斷把握趨勢(shì)，擅長(zhǎng)管理，與時(shí)俱進(jìn)，不斷提高，適應(yīng)將來門店公司化、品牌化的運(yùn)作要求。

當(dāng)今現(xiàn)狀獸藥經(jīng)銷商素質(zhì)低、規(guī)模小、分散、管理粗放，規(guī)?；谢前l(fā)展趨勢(shì)，每天都有門店開張關(guān)門的，行業(yè)整合速度加快，要求我們要迎合行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，勤練內(nèi)功，蓄實(shí)力，強(qiáng)筋骨，做新時(shí)代的知識(shí)管理型經(jīng)銷商。

③與企業(yè)竭誠協(xié)作，良性互動(dòng)和諧發(fā)展，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，會(huì)做企業(yè)的“市場(chǎng)部外腦”

廠商是社會(huì)分工，也是垂直渠道的兩個(gè)相連環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商每天接觸養(yǎng)殖戶，離市場(chǎng)終端最近，相對(duì)對(duì)市場(chǎng)的變化有直接的了解，經(jīng)銷商在銷售貨物的同時(shí)，注意搜集市場(chǎng)情報(bào)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售政策，消費(fèi)者意愿等，并及時(shí)告知企業(yè)，成為企業(yè)市場(chǎng)第一線的“市場(chǎng)部”。同時(shí)，企業(yè)也會(huì)給予經(jīng)銷商及時(shí)的支持，雙方市場(chǎng)經(jīng)營成果的好壞，與雙方的精誠合作及合作質(zhì)量密切相關(guān)，雙方在合作過程中良性互動(dòng)、和諧發(fā)展、通力合作。比如，產(chǎn)品有四個(gè)周期：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期，經(jīng)銷商利用企業(yè)新品導(dǎo)入期，加強(qiáng)產(chǎn)品策劃，將新品培植為主力產(chǎn)品，獲取更大的利益。

④一定要成為有能力銷售“高利潤”產(chǎn)品的經(jīng)銷商

很多經(jīng)銷商非常喜歡好銷的產(chǎn)品，其實(shí)好銷的產(chǎn)品存在一個(gè)問題，利潤低，廠家則希望經(jīng)銷商能夠銷售利潤高的產(chǎn)品，而利潤高的產(chǎn)品銷售難度相應(yīng)也大。好銷的產(chǎn)品誰都會(huì)賣，但把利潤高的產(chǎn)品變?yōu)楹娩N，且實(shí)行排他性銷售，自然利潤更為豐厚，同時(shí)，也錘煉了自身銷售才能，完成營銷的升級(jí)，將會(huì)使對(duì)手無法跟進(jìn)，同時(shí)也會(huì)得到廠家的支持。

⑤借船出海，巧用企業(yè)資源，做“資源整合”的高手

乳品業(yè)龍頭“蒙牛”崛起的奧秘在于其整合資源的能力和實(shí)力，現(xiàn)在，蒙牛堅(jiān)持“超越國界，全球配置”的資源整合方針，又在實(shí)施他的大戰(zhàn)略，蒙牛起初成立時(shí)，屬三無狀態(tài)：一無市場(chǎng)、二無工廠、三無奶源。其開始就采用用智力整合財(cái)力和體力的路子，起初，租賃企業(yè)貼蒙牛牌子，產(chǎn)品賣向全國各地，“先建市場(chǎng)，后建工廠”，99%也是蒙牛整合社會(huì)資源完成的，蒙牛稱為：只打的，不買車。蒙牛2002年在香港成功上市，又實(shí)現(xiàn)“花全球股民的錢辦中國農(nóng)民的事”。因此，蒙牛是整合資源的第一高手，即稱謂的財(cái)實(shí)不在口袋里而在腦袋里。因此，我們廠商雙方應(yīng)向蒙牛老大哥學(xué)習(xí)，有一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，自身資源有限，把時(shí)空擴(kuò)展至全球，資源并不缺乏，缺乏的是資源整合的能力，經(jīng)銷商不僅要在整合廠商資源的同時(shí)，更要善于整合外圍相關(guān)資源。但整合資源不是掠奪資源，或把別人資源貶值使用，整合資源的前提是實(shí)現(xiàn)資源特有者的多贏。做新時(shí)代經(jīng)銷商，要做資源整合的高手，要活動(dòng)資源整合的正向思維，借船出海，借事而為。

為更好的理解資源整合，我們分享一個(gè)故事：

從前，在美國有個(gè)農(nóng)村里面住著個(gè)老頭，老頭有三個(gè)兒子，大兒子和二兒子在城市工作，小兒子和老頭在農(nóng)村相依為命。

有一天，從城里來了一個(gè)人，找到老頭，對(duì)老頭說：“我想把你的小兒子帶到城市去，可以嗎？”

老頭說：“你趕快滾出去！我就這么一個(gè)兒子在我身邊，為什么要把他帶走呢？”

這個(gè)人說：“我給你這個(gè)小兒子在城市找份工作，可以嗎？”

老頭說：“那也不可以”

這個(gè)人就說：“我給你這個(gè)小兒子在城市找一個(gè)對(duì)象，你看如何？”

老頭說：“那也不行”

這個(gè)人又說：“如果我給你兒子找的這個(gè)對(duì)象是洛克菲勒的女兒，你同意嗎？”

老頭想了想：“洛克菲勒是世界首富、石油大王……”，最后老頭同意了。

過了兩天，這個(gè)人又找到了洛克菲勒，說：“先生，我準(zhǔn)備給您女兒介紹一個(gè)對(duì)象？”

洛克菲勒說：“你趕快滾出去！我還用你給我女兒介紹對(duì)象嗎？”

這個(gè)人說：“如果我給你女兒介紹的這個(gè)對(duì)象是世界銀行的副總裁，你同意嗎？”，洛克菲勒笑了笑，點(diǎn)頭同意了。

又過了兩天，這個(gè)人找到了世界銀行的總裁，對(duì)他說：“總裁先生，你現(xiàn)在必須立刻任命一位副總裁。”

總裁先生說：“你趕快滾出去吧。我這么多的副總裁，為什么要聽你的？再任命一位呢？而且還要馬上？”

這個(gè)人說：“如果你任命的這位副總裁是洛克菲勒的女婿，你同意嗎？”總裁先生當(dāng)然同意了。

這就是一個(gè)資源整合的故事，如何把一個(gè)農(nóng)民的兒子即要變成洛克菲勒的女婿，又要變成世界銀行的副總裁。