（編者按：渠道是生命線，誰掌握了銷售渠道，誰就掌控了市場(chǎng)。近年來，獸藥銷售渠道扁平化、渠道重心下移已經(jīng)且正在成為眾多廠家的必然趨勢(shì)。要順利實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)銷售渠道模式向銷售渠道下沉新體制的轉(zhuǎn)型，廠商必須隨之調(diào)整渠道銷售政策。）

一、企業(yè)渠道下沉的原因及理由

目前，獸藥銷售同其他行業(yè)銷售一樣，出現(xiàn)了渠道下沉現(xiàn)象，且有個(gè)別生產(chǎn)企業(yè)在完成“殺大戶，限大戶”進(jìn)行渠道下沉工作之后，緊接著實(shí)施直銷用戶的方案，分析個(gè)中原因，筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn):

1、“渠道下沉”與“沉降終端”有利于提高營(yíng)銷效率。

生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商是一種社會(huì)分工，企業(yè)的銷售職能可以內(nèi)化，直營(yíng)終端與用戶也可以外化。由“一批”或“二批”完成銷售目標(biāo)，當(dāng)“一批”、“二批”的市場(chǎng)開拓職能越來越弱，社會(huì)物流業(yè)越來越發(fā)達(dá)，公司直營(yíng)終端銷售成本相比較反而比擁有“一批”、“二批”的銷售成本還低，且縮短通路，提高效率的前提下，“一批”、“二批”甚至“大戶”失去起初的優(yōu)勢(shì)，被生產(chǎn)企業(yè)所擱置和拋棄，對(duì)社會(huì)而言，是營(yíng)銷效率的提高。

2、“渠道下沉”提高生產(chǎn)企業(yè)的渠道自主權(quán)與控制權(quán)，利于品牌建設(shè)及文化終端推廣。

“一批”、“二批”甚至“大戶”挾天子而令諸侯，使企業(yè)失去對(duì)渠道的自主權(quán)與控制權(quán)，在態(tài)勢(shì)上處于被動(dòng)，不利于銷售主張的實(shí)現(xiàn)及與市場(chǎng)終端的互動(dòng)，信息鏈延長(zhǎng)且時(shí)常被扭曲，不利于企業(yè)文化和品牌建設(shè)的終端推廣。

3、企業(yè)目標(biāo)與經(jīng)銷商目標(biāo)的強(qiáng)烈不一致，精神之間出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性矛盾。

企業(yè)為解決這一矛盾選擇“渠道下沉”。

凡是不滿足于當(dāng)前的業(yè)績(jī)，重視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有強(qiáng)烈的企業(yè)家精神的企業(yè)，有著雄霸行業(yè)的強(qiáng)烈意愿，在營(yíng)銷領(lǐng)域表現(xiàn)的有“侵略性”，企業(yè)對(duì)未來的投資與當(dāng)前的收益兼并，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)極為關(guān)注。但經(jīng)銷商大多不太明確自身的未來，對(duì)未來投資謹(jǐn)慎，進(jìn)而就表現(xiàn)為對(duì)市場(chǎng)份額過度追求，對(duì)當(dāng)前利潤(rùn)高度關(guān)注。廠家對(duì)市場(chǎng)份額無止境的渴望，而經(jīng)銷商因?yàn)槭袌?chǎng)份額到一定程度后邊際效益遞減，而導(dǎo)致代理商為尋找最佳盈利點(diǎn)而不再關(guān)注市場(chǎng)份額，廠家一個(gè)勁壓任務(wù)，經(jīng)銷商一個(gè)勁要政策，出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性矛盾，企業(yè)為解決這一矛盾，選擇“渠道下沉”。

4、企業(yè)希望經(jīng)銷商排他性經(jīng)營(yíng)與經(jīng)銷商品牌組合之間的結(jié)構(gòu)性矛盾。

廠家希望經(jīng)銷商排他性經(jīng)營(yíng)，經(jīng)銷商為了安全，不受制于人，同時(shí)為了盈利需要，采取“大品牌帶貨，大小品牌盈利”的產(chǎn)品組合模式。無論規(guī)模大小，廠家與經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)性矛盾總是存在的。這種矛盾影響企業(yè)的市場(chǎng)開拓與盈利預(yù)期，影響銷售目標(biāo)順利達(dá)成。再者，做“終端客戶”，雙方合作愿望強(qiáng)烈，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與契合程序較大，企業(yè)往往選擇“渠道下沉”。

5、“一批”、“二批”及“大戶”的優(yōu)勢(shì)地位減弱，優(yōu)勢(shì)在喪失，終端經(jīng)銷商“揭竿而起”，同企業(yè)結(jié)交，迫使企業(yè)實(shí)施“終端下沉”的銷售策略。

隨著養(yǎng)殖規(guī)模的增大，以及終端經(jīng)銷商的營(yíng)銷水平與經(jīng)營(yíng)能力提高，其紛紛甩掉“一批”、“二批”向生產(chǎn)企業(yè)倒戈，同生產(chǎn)企業(yè)結(jié)交，可直接向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與文化等管理和營(yíng)銷手段學(xué)習(xí)，“大戶”、“一批”、“二批”的市場(chǎng)渠道基礎(chǔ)不穩(wěn)，甚至崩潰，江山多失，自身的物流優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)等逐漸喪失。新生企業(yè)選擇直接終端下沉，而已同“一批”、“二批”等合作的也紛紛改革。

總之，企業(yè)選擇渠道模式由“效率”說了算，由“良性社會(huì)分工”說了算，是“潮流與規(guī)模所致”。有鑒于此，尤其“一批”、“二批”及“大戶”們，就要做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備。

二、“渠道下沉”，作為經(jīng)銷商要如何應(yīng)對(duì)

1、“渠道下沉”的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是市場(chǎng)和效率。企業(yè)可以將市場(chǎng)開發(fā)與維護(hù)的職能內(nèi)化，也可以外化。外化，就是市場(chǎng)化。再者就是效率，如果維護(hù)終端的物流成本，精力與時(shí)間成本，以及渠道維護(hù)的成本過大，甚至得不償失，那就得依賴“一批”和“二批”來完成銷售任務(wù)，如果自我維護(hù)終端比做“一批”、“二批”效益還好，那就執(zhí)行直營(yíng)終端策略，總之，要看“效率”，還有“能力”。

做為經(jīng)銷商而言，在廠家眼中自身資源的稀缺性和價(jià)值決定自身重要性，也就是說自身優(yōu)勢(shì)的不可替代性作為獲利的關(guān)鍵。

轉(zhuǎn)型的前提先要明確自身優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)可創(chuàng)造的來源。

⑴搭建物流平臺(tái)，賺取物流成本差異，靠物流收益賺錢。

利用自身的物流優(yōu)勢(shì)，自身物流成本低于企業(yè)物流成本，雙方物流成本的差異作為自身的利潤(rùn)來源，企業(yè)用汽車送貨，我用農(nóng)用車送貨，你的司機(jī)月薪2000元，我1500元就解決了，企業(yè)同樣是“唯利是圖”，強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)與物流平臺(tái)奠定了自己的銷售地位。

⑵“人脈”優(yōu)勢(shì)，平價(jià)銷售，賺取規(guī)模利潤(rùn)。

為真正的代替企業(yè)實(shí)現(xiàn)分銷職能，降低單品盈利預(yù)期，擔(dān)負(fù)起企業(yè)類似銷售部的職能，利用其杰出的網(wǎng)絡(luò)與人脈資源，實(shí)施平價(jià)銷售，賺取規(guī)模利潤(rùn)，享受類似企業(yè)“傭金”的利潤(rùn)，同企業(yè)保持高度一致，簽訂專銷協(xié)議。在這一方面，要求自身的開拓市場(chǎng)能力和管理能力要強(qiáng)。

⑶搭建資金平臺(tái)，賺取利息高于銀企利息的利潤(rùn)。

即使自身堅(jiān)持賒欠，也同企業(yè)堅(jiān)持現(xiàn)款交易，保證企業(yè)的現(xiàn)金流，利用自身的資金優(yōu)勢(shì)，搭建資金平臺(tái)，靠資金優(yōu)勢(shì)賺取差價(jià)。

⑷技術(shù)平臺(tái)與優(yōu)勢(shì)，獲取盈利優(yōu)勢(shì)。

自身在市場(chǎng)有權(quán)威的技術(shù)，有技術(shù)就有極強(qiáng)的技術(shù)推廣能力，利用技術(shù)實(shí)力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的推廣與銷售工作?！敖K端客戶”唯馬首是瞻，形成具“顧問銷售”的優(yōu)勢(shì)，也可以保障自身的銷售地位。

⑸搭建促銷平臺(tái)，培養(yǎng)市場(chǎng)占有率，變 “批”為 “售”，培養(yǎng)“用戶”銷量。

在當(dāng)?shù)亻_展促銷活動(dòng)，另外等于減少生產(chǎn)企業(yè)的人力、資金投入，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)的愿望。因地制宜的開展促銷活動(dòng)，比企業(yè)的促銷活動(dòng)還實(shí)際，還具競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)性。相反，自身倒成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。

⑹通過連鎖、會(huì)員制、公司化以及組建團(tuán)隊(duì)，與企業(yè)合理分工，利用自己極強(qiáng)的分銷能力，成為生產(chǎn)企業(yè)的伙伴，穩(wěn)固自身的經(jīng)銷地位。因此，有鑒于此，筆者認(rèn)為經(jīng)銷商要“及時(shí)”轉(zhuǎn)身，穩(wěn)固自身地位。

a.經(jīng)銷公司化，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的分銷職能，以擴(kuò)大市場(chǎng)份額和規(guī)模盈利為目標(biāo)，提高銷售效率，摒棄起初的“暴利”思想，向管理要錢，向“規(guī)?！币X，讓利于終端。

b.連鎖經(jīng)營(yíng)，用戶“會(huì)員制”，合理促銷技術(shù)等，提高市場(chǎng)占有率，向營(yíng)銷要錢，向市場(chǎng)要錢。

c.構(gòu)建便捷的“物流平臺(tái)，資金平臺(tái)”，“賒欠”是一種民間借貸形式，利用自身人際優(yōu)勢(shì)，降低“壞賬風(fēng)險(xiǎn)”，向物流要錢，向“賒欠”要利潤(rùn)。

d.構(gòu)建“技術(shù)”及“售后優(yōu)勢(shì)”，向“技術(shù)壟斷”要錢，向“顧問式銷售”要利潤(rùn)。

總之，與生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷分工，關(guān)鍵是構(gòu)建優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)良好分銷，基于基本的目標(biāo)協(xié)同，否則，根基就受到影響，筆者提倡廠商聯(lián)盟一體化，有利于實(shí)現(xiàn)協(xié)同銷售。

2、運(yùn)用定價(jià)工具，讓用戶覺得“實(shí)惠”。

用戶愿意購(gòu)買“占便宜”的商品而不是“便宜”的商品，用戶想購(gòu)買“實(shí)惠”的而不是便宜的。如何創(chuàng)造“實(shí)惠”，其中合理運(yùn)用“定價(jià)”工具，可讓用戶覺得“實(shí)惠”且實(shí)現(xiàn)促銷職能。在討論“實(shí)惠”以前，先要明確感知的重要性。

我們投入資金，降價(jià)、打折做促銷，卻源于對(duì)價(jià)格的感知。如果不能對(duì)其進(jìn)行有效宣傳與管理，任何針對(duì)價(jià)格的改進(jìn)都將徒勞無益。尋求感知價(jià)格與現(xiàn)實(shí)之間的合理平衡是一件及其挑戰(zhàn)的事，感知價(jià)格小于實(shí)際價(jià)格，用戶覺得實(shí)惠，就會(huì)選擇購(gòu)買。

因此，做好產(chǎn)品的宣傳和溝通工作很重要，可以提升用戶感知價(jià)格。中國(guó)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)論有一定的借鑒意義。

①用戶雖不知每件產(chǎn)品價(jià)格，但總體知道不同經(jīng)銷商和不同企業(yè)產(chǎn)品的整體價(jià)格定位。

②管理價(jià)格形象很關(guān)鍵。宣傳力度大的產(chǎn)品，通常擁有良好的價(jià)格形象。

③如果你告訴用戶物有所值，他們會(huì)認(rèn)為你定價(jià)昂貴。

④某些產(chǎn)品能左右用戶對(duì)整體價(jià)格形象的判斷，它們是管理整體價(jià)格定位的關(guān)鍵所在。

⑤同類產(chǎn)品價(jià)格的一致性很重要，但是不同產(chǎn)品的定位差異是可以接受的，甚至是必須的，用戶通常不會(huì)發(fā)現(xiàn)。

總體來說，用戶往往對(duì)價(jià)格感知影響更大的產(chǎn)品包括，購(gòu)買頻繁，經(jīng)常使用的產(chǎn)品；容易比較的產(chǎn)品；相對(duì)廉價(jià)的產(chǎn)品。

因此，認(rèn)識(shí)到用戶對(duì)感知價(jià)格的判斷依賴，可以對(duì)我們有所啟示。

①了解用戶，是價(jià)格提升利潤(rùn)的作用最大化

a.確定影響主要用戶群體價(jià)格感知力最大和最小的商品。

b.價(jià)格影響較小的產(chǎn)品要有一定的利潤(rùn)。

②宣傳價(jià)格定位時(shí)應(yīng)清晰、有效且一致

宣傳、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品物超所值，用戶的非專業(yè)購(gòu)買，對(duì)提升感知價(jià)格是有效的。

③謹(jǐn)慎實(shí)施定價(jià)策略

a.定價(jià)要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，要制訂具競(jìng)爭(zhēng)力的定位。

b.主動(dòng)管理產(chǎn)品品牌，使其與其產(chǎn)品價(jià)格定位保持一致。

c.確定促銷能夠增強(qiáng)價(jià)格感知。

d.合理組織產(chǎn)品組合，對(duì)于價(jià)格感知影響較大的產(chǎn)品合理定價(jià)。

總之，要合理利用定價(jià)，使其創(chuàng)造“實(shí)惠”的感知。